パートナーエコシステムが必要な理由

ビジネスモデルの革新とデジタル成長を推進するために、エコシステムのパラドックスを解き明かす

シニアリーダーシップチームは、パートナーエコシステムが将来の大きな成長と新たなデジタル収益の実現において中心的な役割を果たすと期待しています。しかし、当社の調査によれば、その志を実現できる組織はほんの一握りにすぎません。多くの組織は、依然として過去の発想とツールで未来に対処しようとしています。機会を捉えるための取り組みは十分とは言えず、多くが「口では語っても、行動では示していない」というパラドックスに陥っています。当社独自のエコシステム診断に基づき、企業がエコシステムの進展を加速させ、高い目標を具体的な成果へと転換するための業界別インサイトを提供します。

30秒でわかるポイント：

• 効果的なパートナーエコシステムとは、異なる当事者間によるオープンでマルチサイドな協業であると定義します
• シニアリーダーは、エコシステムがビジネスモデル革新の鍵であることを理解している一方で、現状を打破できず、その力を十分に引き出せていません。これがエコシステムのパラドックスです
• 真の顧客インサイトに基づき、魅力的な製品・サービスを生み出すためにエコシステムを活用することを推奨します

パートナーエコシステムのパラドックス

前回のレポート『Re-thinking the European Business Model Portfolio for the Digital Age』では、多くの企業がなぜデジタル成長の目標を達成できないのかを明らかにしました。¹ 多くの企業は段階的な業務改善に注力するあまり、エンドカスタマーへの価値を最大化する魅力的な新しいビジネスモデルに支えられた、新しくより魅力的な製品・サービスを創出する機会を逃しています。

本フォローアップレポートでは、企業がデジタル成長の目標を達成するうえで、効果的なエコシステム管理が果たす中核的な役割を詳しく見ていきます。新たなデジタルビジネスモデルには、競合他社が模倣できない高度な製品・サービスを生み出すために、パートナーのエコシステムがもたらす接続性と協業が必要です。しかし、既存のビジネスモデルにエコシステムを単に付け足すだけでは、組織が目指すデジタルビジネスの成長は実現できません。

このような付け足し型のアプローチを取る傾向は、リーダーの志と、それを実現するための行動を取る意思との間に大きな溝が生まれる理由の一つです。この溝こそが、エコシステムのパラドックスの核心です。私たちが確認したように、企業は自社のエコシステムに大きな期待を寄せており、シニアエグゼクティブの3分の2超（67%）が、今後2年間でエコシステムが自社の売上を11%から25%成長させる助けになると期待しています。² しかし、多くの組織はこの野心的な目標を達成できず、エコシステムの大きな力を活かしきれていません。このような付け足し型のアプローチを取った企業の例は数多くあります。一方で、当社の調査によれば、完全に枠にとらわれない発想をし始めている組織もあります。その一例が、世界最大のコンテナ海運会社であるMaerskです。Maerskは、中国最大のeコマースプラットフォームを保有するAlibabaと提携し、顧客がAlibabaのOneTouch予約サイトを通じて同社船舶のスペースを予約できるようにしました。これは、eコマース企業と物流企業の協業が拡大していることを示しています。これにより、顧客に多くのデジタルサービスを提供すると同時に、将来の貿易を担う有望企業を構築・提携・投資するための足がかりも生み出しています。⁷

ビジネスモデルの再構築とデジタルビジネスの成長は、エンドカスタマーへの価値を最大化する効果的なパートナーエコシステム管理にかかっています。しかし、この目標の追求は、いくつかの理由によって妨げられています。

1. 現状を打破できていないこと。組織は、新たな成長目標を達成しようとしながら、実質的にはこれまでと同じことを続け、今回は違う結果になることを期待するという誤りを犯しています。過去に大きな成果を上げてきた既存の（そして線形的な）ビジネスモデルに、パートナーエコシステムを単に追加しているだけであり、それはデジタル時代には適していません。その結果、新たな収益源を生み出しながらコアビジネスモデルとの相乗効果も創出する、多様化されたポートフォリオ型のビジネスモデルを構築できていません。
2. 表面的な顧客価値提案を開発していること。組織は、実際の顧客課題に対する最適な解決策を提供する新しく革新的な製品・サービスを開発するための、豊かで深い顧客インサイトを十分に活用できていません。多くの組織は、単に製品を売ることから、成果や個別化された体験を売ることへと焦点を移せていません。より豊かな体験を競争力のある価格で提供できない限り、顧客が乗り換える理由はほとんどなく、パートナーエコシステムに参加する価値も限定的です。
3. 目先より未来を優先できていないこと。組織は、今日の当面の業績目標を満たすための資源配分と、将来の新たな収益源を生み出すという緊急の戦略的必要性との間で、優先順位付けに苦労しています。当面の業績目標の達成と、レガシービジネスの維持に、ほとんどの資源が費やされています。効果的なパートナーエコシステム管理に必要な変化は、既存のビジネスモデルと短期的な財務実績を守ろうとすることで阻まれています。

多くの欧州の中堅企業は、新たな成長可能性を実現するために現状に挑戦しています。Industrie 4.0は、デジタル化、地域性、産業要素を組み合わせることを目的としたドイツ政府の構想として始まりました。この取り組みは現在、他国でも採用されており、大きなイノベーションを促しています。Kärcherのような中堅企業は、多くの製品にセンサーを活用することで環境効率を高め、新たなタイプのサービスを導入しています3 もう一つの例が、世界的な自動車・産業サプライヤーであるThe Schaeffler Groupです。Schaefflerはデジタル化を最大限に活用し、自動車分野向けに革新的な新製品とソリューションを生み出しています。⁴

これらの課題に対処するために、私たちは企業リーダーに次のことを推奨します。

• デジタルビジネス成長の重要な実現要因として、既存の線形的ビジネスモデルに結び付かないエコシステムへの関与と管理に投資し、線形的な思考を捨て、ネットワーク効果を享受するマルチサイド型ビジネスモデルへ移行すること。
• たとえ得られる見解が部分的なものであっても、組織が保有する豊富なデータを活用し、真の顧客インサイトに基づいて魅力的な製品・サービスを創出するためにエコシステムを活用すること。
• 望ましいビジネス成果に焦点を当てることで、短期的な業績目標の達成と将来の大きな収益源の構築との間にある社内対立をマネジメントすること。

これらの課題に取り組む組織を導くために、次のセクションでは、効果的なエコシステム管理の進捗を評価する独自の診断ツールを紹介します。