私たちは今、変曲点に立っています。デジタルの強みを持つ企業、ユニコーン企業、そしてスタートアップは、ビジネスを獲得するための新しく、より成功しやすい方法を絶えず見出しています。彼らは、産業革命以来見られなかったほどの規模で、あらゆる市場、業界、地域において既存企業に挑戦し、破壊する、ますます強力なビジネスモデルを生み出しています。評論家たちは、この10年がその後の50年を形づくった時代だったと振り返るでしょう。短期的な財務目標に縛られた伝統的な企業は、競争し、自らの未来を築くために変革を迫られています。その変革が驚くほど成功するのか、それとも致命的な結果に終わるのかは、経営陣のアプローチと、彼らが今日下す意思決定にかかっています。
この並外れた変化は、デジタル革命という形で訪れました。この革命を活用して、10億ドル規模の帝国を築いた企業もあります。彼らは記録的な速さで、デジタルプラットフォームの力を利用して業界のビジネスモデルを再構築し、新たな顧客を獲得するとともに、人々が情報、資産、意見、サービス、コンテンツ、アイデアを交換できるようデジタルで実現してきました。そして、技術の進歩やイノベーションが生まれるたびに、十分な資金を持ち、自らのアイデアで新しいビジネスモデルを試し、従来の業界や戦略を覆し、破壊しようとするスタートアップがさらに増えています。
ビジネスの世界が、現代生活のあらゆる側面と同じように急速に変化していることは明らかです。しかし、何十年も変わらないビジネスモデルを持つ企業は、この新しいデジタル化された世界でどのように適応し、成長していくのでしょうか。スタートアップには、白紙の状態（そしてしばしば潤沢な資金）から始められるという利点があり、レガシーシステムや再教育が必要なスタッフに縛られることなく、自らのビジネスモデルを構築できます。しかし、伝統的な企業にとっては、それは困難な道のりになり得ます。
私たちは、その道のりに光を当て、デジタルプラットフォームを通じて貴社のビジネスモデル再構築をどのように進められるか、またそれらの価値と多くの利点をどのように活用できるかを示すことができます。すべての道のりは異なりますが、あらゆる組織に共通しているのは、変化の必要性、その変化の重要性、そして何もしないことのリスクです。貴社のデジタルな未来は、そこにかかっています。
すでに多くの組織がデジタルトランスフォーメーションの旅を始めています。私たちの調査によれば、ほとんどの取り組みはオペレーティングモデルの最適化、つまりデジタルイノベーションを用いてコストを削減し、サービスを向上させることに集中しています。今後を見据えると、デジタルにおける本当の成功は『どのように売るか』ではなく『何を売るか』から生まれます。つまり、ビジネスモデルを再構築することが重要なのです。
企業は、Amazon、Google、Microsoftのようなデジタルの強者から、ビジネスモデル変革の導入をいかに加速させるかを学ぶことができます。これらの企業は、ビジネスモデルのポートフォリオをプラットフォームを含む形へと多様化することで、新たな収益源を生み出し、既存事業からより大きな価値を引き出しています。
デジタルには多くの利点があります。中でも、製品を容易に追加・組み合わせることで、顧客ニーズをより的確に満たし、既存の代替手段よりも収益成長に優れた幅広いソリューションを提供できる点は重要です。デジタル体験は、この新しいデジタルソリューションが発見され、評価され、アクセスされ、利用される一連の過程において極めて重要な役割を果たします。同時に、各接点で得られるより豊かなデジタルデータが、より深い顧客インサイト、より良い意思決定、より的確な販売、そしてイノベーションの方向付けを可能にします。こうした新しいデジタルビジネスモデルは、いずれもデジタルプラットフォームビジネスモデルを中心に据えています。
プラットフォームは、従来型企業に馴染み深い固定的で直線的なバリューチェーンとは大きく異なる市場を形成します。顧客、生産者、提供者（エコシステムパートナー）という主要な関係者を結び付け、接点と取引を促進することで、マルチサイドモデルの中で価値を生み出し、ネットワーク効果を創出します。あらゆる関係者が、状況に応じて1つまたは複数の役割を担うことができます。
今日では、アセットライトなプラットフォーム企業は、はるかに持続可能な競争優位の源泉を持つと投資家に認識されています。ネットワーク効果が規模によって機能し始めると、販売・運営コストは低下し、さらに拡大に必要なコストやキャッシュもごくわずかになります。これにより、プラットフォーム型企業は非常に高い収益性を実現し、研究開発や新製品開発により多くを再投資できるようになります。投資家は、こうした企業が将来の成長を最も生み出す可能性が高いと見ており、その結果、従来の資産集約型企業やサービス企業と比べてはるかに高い市場評価に反映されています。
BearingPoint Instituteの調査によると、デジタルプラットフォーム型ビジネスモデルを事業構成に加えて多様化した企業は、従来型の単一ビジネスモデルを維持した企業と比較して、2016年の株価評価が65%向上しました。さらに、2011年から2016年の間、ハイブリッドモデルを持つ企業は、この5年間において年率8%で成長し、従来型企業の年率4%の2倍の成長率を記録しました。
このように強力な実証的証拠があるにもかかわらず、同研究は、欧州では既存企業のうちプラットフォーム型ビジネスモデルと広範なパートナーエコシステムの構築に積極的に取り組んでいる企業がわずか1%に過ぎないことを明らかにしました。残念ながら、多くの経営幹部は、リスク、企業文化、収益化、ROI実現までの時間といった問題から、このモデルに対して曖昧な姿勢を取っています。さらに、多くの経営幹部は、短期的な財務実績や年間配当支払いに縛られ、リスク、企業文化、収益化、ROI実現までの時間への影響といった運営上の課題にも制約されているため、このモデルに対して消極的です。
しかし、ビジネスモデルの変革は、必ずしも抜本的で高リスクである必要はありません。価値を高め、顧客との関係を変化させる進化として実現できる方法は数多くあります。
現在のビジネスモデルにデジタルプラットフォームモデルを組み込むには、旧来のモデルと新しいモデルの間にある相乗効果を明確に理解する必要があります。たとえば、AmazonがWhole Foods（表向きには資産ベースの従来型ビジネスモデル）を買収したのは、Whole Foodsの以前のオーナーには実現できなかった相乗効果を引き出せるとAmazonが理解していたからです。
前述のとおり、企業はデジタルプラットフォームがもたらす機会を実現し、既存の中核事業との相乗効果を引き出すために、さまざまな道筋を取ることができます。そのいずれも、イノベーションと収益成長の水準を高める結果につながります。
適切な道筋の選択は、事業の志向や優先事項、さらに既存・新興の双方を含む競争環境の性質によって決まります。また、関係者・スキル・企業文化の整合を図りながら、新たな能力をどのように構築し（そして保護し）たいかにも左右されます。
1. イノベーションプラットフォーム
これは既存事業と並行して存在し、個別に販売可能な新しいデジタルサービスやラッパーを生み出すために活用されます。このモデルは、新たなデジタル提供物の導入、新技術の採用、または隣接業界への拡大を目指す企業に適しています。
ここでの目的は、従来のデジタル手法とリーンスタートアップの手法を用いて、新しいデジタル製品を革新・検証し、効率化を支え、既存の代替手段よりも費用対効果高く顧客課題に対応できる差別化されたパートナーエコシステムの構築を始めることです。このプロセスは新たな能力を育み、プラットフォームベースの新製品を検証します。市場投入までのスピードと迅速な顧客フィードバックが不可欠な要素です。
デジタルディスラプションや従来市場の急速なコモディティ化に直面する企業は、競争優位を再構築するためにこのアプローチを採用することがよくあります。適切に適用すれば、スタートアップの俊敏性とアイデアを創出する力という利点を企業にもたらします。つまり、小さく始めて、必要に応じて迅速に拡大できるのです。
2. 中核に据えたデジタルプラットフォーム
このより進化的な道筋は、企業のオペレーティングモデルと業務プロセスのデジタル化から始まり、複数の業務環境をオーケストレーションすることで社内のサイロを減らし、即効性のある効率向上と顧客体験の改善を実現します。これにより、中核製品を特定の顧客成果に結び付いたサービスとして販売できるようになります。また、イノベーションとエコシステムを通じて、中核となる提供価値を新しいデジタルサービスへと拡張することも可能になります。
この道筋は進化的な変革です。効率改善によって短期的な財務成果の向上が必要な企業に適しており、同時に収益成長とディスラプションリスク低減への道筋でもあります。ただし、差し迫ったデジタルディスラプションの脅威がある場合や、事業モデルを抜本的に再考する必要がある場合には、このモデルは適していません。
3. 複合モデル
これはデジタルトランスフォーメーションにおける典型的な道筋であり、前述の2つの道筋を段階的に採用・統合していきます。この道筋により、企業は隣接領域または新たなデジタル製品を素早く生み出し、それらを既存プロセスに組み込むことで、ディスラプションに迅速に対抗したり、自らがディスラプターになったりしながら、中核事業の効率と成長も改善できるという利点を得られます。これは、イノベーションの道筋が既存の中核事業との相乗効果を構築しているような、ハイブリッドな事業モデルを考えるうえで有効です。
