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パートナーエコシステムの重要性とは？ - OdidoとTelenorの視点
世界中の企業で――通信業界も例外ではなく――、組織が増え続けるパートナーを活用し、パートナーシップを通じてポートフォリオを拡大したり新たな顧客セグメントにリーチしたりする、エコシステムベースのイノベーション、製品開発、収益成長モデルの時代へと向かっています。
しかし、CSPは、非常に似通ったビジネスモデルを持つ少数の大手パートナーと協業する世界に慣れています。そこでは、長期にわたる契約プロセスや煩雑なGo-to-Marketが当たり前でした。この動きの遅い長期的なパートナーシップの進め方は、もはやイノベーションのスピードや技術変革の速さに合致していません。CSPは、パートナーシップにおける障害や壁をどう取り除き、多様なパートナーエコシステムをどう構築するかを見直す必要があります。
イノベーションを推進する最良の方法は、まず顧客が解決したい課題から出発し、それを解決する最適なソリューションを生み出すことです。問題は、これを実現するには、1つの組織やCSPだけでは習得しきれない、より幅広い能力が必要になることです。したがって必然的に、最適なソリューションを生み出すために、パートナーと協力して共同創造、共同イノベーション、共同投資を行うことになります。
この変化する世界において、CSPは適応しなければなりません。同じような特性を持つ少数のパートナーとの協業から、ハイパースケーラーからスタートアップまで、大きく異なる何百、何千ものパートナーとの協業へ移行する必要があります。長く手作業中心のプロセスを前提とした古い世界はすでに過去のものであり、将来の成長に対する大きな障害となっています。真にモデルを反転し、顧客起点で共同創造、共同イノベーション、パートナーエコシステム構築を進めるには、組織変革、スキル、人材能力の面で大きな課題があります。
Digital Transformation World 2024でのこのファイヤーサイドチャットでは、Beyond NowのCEOであるAngus Wardが、このテーマについて、OdidoのCCOであるMartijn Teekens（旧T-Mobile、Deutsche Telekom Group傘下）および、シンガポールを拠点とするTelenorの調達会社CEOであるThomas Skjelbredと対談し、Beyond Nowとの協業の中で、各社がこれらの障壁をどう乗り越えようとしているのかを語っています。
Martijn
Odidoの歩みは比較的最近始まりました。通信業界での豊富な経験を土台に、新しいブランドへと変革し、パートナーとの協業を優先してきました。私たちにとってこれが重要だったのは、通信事業で成功するには、コラボレーションを迅速に生み出し活用することが必要だと強く信じているからです。すべてを自社だけでやろうとすれば、うまくいきません。スピードは落ち、技術進化の速さの中で差別化もできなくなります。パートナーエコシステムは、接続性の領域で私たちを顧客のチャンピオンへと導きます。私たちは市場で最も強いコネクティビティプレーヤーであり、オランダのモバイル市場のリーダーです。同時に、パートナーとの強力な協業によってポートフォリオを拡大しています。これにより、全体コストをスリムに保ちながら顧客に最適なソリューションを提供でき、将来の市場環境において大きな競争優位性を得られます。
Angus
コネクティビティは、皆さんが行うすべての中核にあり、そこから構築していくわけですね。そして同時に、エコシステムによって市場投入のスピード、イノベーションのスピード、市場への対応力、そして素早く動く力も得られると。
Martijn
はい、変化はとても速いです。冒頭でも文化的な変革が非常に重要だとおっしゃっていました。歴史的に見ると、通信事業者には「自分たちで作るのが一番だ」という認識があります。新しい製品を生み出す最善の選択肢は自分たちだと信じているのです。しかし一方で、モデルを反転し、絶えず変化する顧客ニーズという顧客視点から出発すると、それに追いつき続けるのは簡単ではありません。だからこそ、今日の顧客ニーズにも将来の顧客ニーズにも戦略を適応させられるようにするには、適切なパートナーシップが必要だと私は強く考えています。全体として、それがより強いポジションにつながります。
Thomas
Telenorの視点では、パートナーシップという言葉の意味は少し異なります。パートナーシップとは、協力し、ビジネスに価値をもたらすことです。今の通信業界では、そのような価値提案を見いだす必要があります。コラボレーションは重要ですが、新しいことだとは思いません。私たちは多くのサプライヤーと協業してきましたが、通信業界に根付いてきた顧客とサプライヤーという関係性の文化から、どう離れていくかが課題です。そこでTelenorが今取り組んでいるのは、ビジネスイネーブルメント――おそらく従来型の契約の進め方――を定義し、サプライヤーとして扱われる文化から脱却することです。
そして私の立場からの問いはこうです。契約をどう結び、どう協業して署名に至るのか。なぜなら、パートナーシップとイノベーション推進は、一方では優れた協業であり出発点ですが、他方では契約も必要だからです。そして、それこそが橋渡しの要素であり……さらに、市場投入までの時間を短縮するために、インセンティブや共通のインセンティブをどう生み出すかも重要です。
Thomas
調達は、それ自体がRFX機能ではないと思います。私たちは多くの更新案件に取り組んでいますし、優先交渉権や直接契約などもあります。重要なのは、対話をより戦略的でビジネス志向のものへ高めること、そしてある意味で、契約プロセスから始めないことです。対話をどう始め、両者が実際に必要とする契約へどう段階的に進んでいくのか。これが鍵です。先ほど申し上げたように、ビジネス開発とGo-to-Marketは1つの領域です。私たちがある意味で謙虚であるべきなのは、イノベーションを中心としたその種の協業によって組織全体をどう活性化し、それを大きな市場における価値提案の統合的な一部としてどう組み込むかという点です。そこには長いエンドツーエンドのプロセスがあります。ですから、実現すべきプロセスや契約の形はさまざまだと思います。
Martijn
マーケットプレイスの立ち上げに関して言えば、多くの通信事業者は、プラットフォームを構築したい、これを自動化したい、あれをオーケストレーションしたい、といったニーズから始めるため、機能的なアプローチになりがちです。Odidoにとってマーケットプレイスの概念自体は新しいものではありません。私たちは何年も取り組んできました。しかし今はそれを反転させ、まずパートナーシップの選定から始め、その後で自社の付加価値を見出す形へと変えました。
そこには、自分たちでやるという考え方から、まず調べてみよう、そして自動化する前に、パートナーシップを通じてより賢い協業の方法があるかを探ろう、というマインドセットの変化があります。やがて、一般的なコネクティビティの上に多くの収益が積み上がる段階に至ります。すると問いは変わり、今度はどうスケールするか、そしてより広い観点でマーケットプレイスにおける継続性の中で、顧客エンゲージメントと約束をどう維持するか、というものになります。そしてそれが、どう自動化し、オーケストレーションし、将来にも対応できる形にするかという重要な問いへと私たちを引き戻します。
私たちのような多くのCSPは、すでに複雑性に直面しています。多くのシステムや製品が混在する断片化された環境という歴史があるからです。ですから私たちにとって問いは、それをどう段階的に将来対応型のソリューションへ持っていくか、というものへ発展しました。これが旅路となり、まず文化を変え、協業を生み出し、その後で自動化とオーケストレーションを進めることから始まりました。
Thomas
私の視点では、進化し、学ぶ必要があると言えるでしょう。パートナーシップは間違いなく前進する道です。しかし多くの企業は、市場に共同で価値を届けるために必要な種類の協業や関与に慣れていません。
リスクをどう管理し、契約だけでなくプロセス、役割、責任を通じてどう実現していくかを考える必要があります。なぜなら、市場投入のスピードは構造にも関わるからです。私にとって戦略的パートナーシップとは、誰がリスクを負うべきか、そして機会と価値創出を今どのように共有するかを実際に調和させることです。
Martijn
まったく同感です。すべては構造から始まります。そして、いくつかのシンプルな指針があると思います。小さく始めてから拡大することは、この分野では非常に重要です。一方で、最初から全面的な統合には入りません。まず、行うことすべてから学び、その後に大きな統合作業に取り組みます。うまくいくものは成長に活用でき、うまくいかないものは大きなコストをかけずに捨てることができます。
私たちは顧客と緊密に協力し、顧客のロードマップと将来のロードマップを共に作っています。顧客の最終目標を定義できれば、その目標達成に必要なすべてのステップを逆算して設計できます。ここでマーケットプレイス戦略が役立ちます。なぜなら、ある時点で顧客は新たな要求を持ち込みますが、多様なパートナーからなるエコシステムがあれば、そのニーズを満たすイノベーションのスピードを確保できるからです。柔軟であることが鍵です。
Thomas
私たちは進化する必要があると思いますし、次の一歩を踏み出す前に、すべてを完璧に整えようとして自分を制限しないことが重要です。Odidoは企業として今まさにその段階にあると思います。進化を続けていますが、関わり得る企業数の多さを考えると、誰もが自分の役割、リスク、機会を理解できるよう、基盤と競争の場を築く必要があるのは明らかです。
パートナーをユースケースや市場に近づけることこそ、イノベーションと機会を捉える場であり、それを可能な限り迅速に捉えるためのプロセスを整えることが重要だと思います。B2Cの世界では、通信事業者はオーケストレーションや自動化などの世界チャンピオンです。ですから、このようなパートナーエコシステムに取り組む際には、自分たちの歴史を忘れず、「やり方がわからない」と謙遜しすぎてはいけません。私たちはやり方を知っています。私たちはスケールしてきました。必要なのは、新しい方程式とその材料を見つけ、同時に持続可能であることです。
今日のエンタープライズB2Bでは、すべてが個別要件と個別契約です……そして、とにかく遅いのです。だからこそ、B2Cで培った経験の歴史と文化を見直し、それをスケールに活かしてニーズに応えていく必要があります。
Martijn
現在の顧客対応を見ると、私たちはまだ特定のテーマについて対面で助言していますが、将来的にはエコシステムやマーケットプレイスにおけるインテリジェントソフトウェアの活用によって、それが変わっていくでしょう。これは、顧客にとって次に最適な提案や、デジタル化における次の最適な一手を予測できるものです。いずれ私たちは、この自動化されたデータドリブンな知見を用いて顧客を支援するようになると強く信じています。そしてそれは、ブランドとして私たちが掲げる価値観とは少し緊張関係にあります。私たちは「テクノロジーのためのテクノロジー」ではなく、人のためのテクノロジーを作りたいからです。ですから、データとインサイトを活用して最適なカスタマージャーニーを予測し提供しながらも、パーソナルな関わりとの適切なバランスを見つける必要があります。
Thomas
通信事業者は、顧客に非常に近い存在として自らを再構想する必要があると思います。そして、こうした価値提案やユースケースを私たちのテクノロジープラットフォームへどう集約していくかについて、多くのユースケースと機会があります。
私たちには強いブランドがあり、強いリテールがあり、強い流通があり、強い技術力があります。そして契約は、その道のりの中の1つのステップに過ぎません。しかし顧客が何を必要としているのかが分からなければ、コネクティビティだけになってしまいます。私は、単なるコネクティビティ以上の存在として、アグリゲーターの役割を目指す必要があると強く思います。そして市場に近い位置にいて、自分たちの能力を活かしてローカルで実行することです。そうすれば、強力なテクノロジープラットフォームやマーケットプレイスそのものを通じて、グローバルに展開できるようになります。
Thomas
最大のリスクは、動きが遅すぎることです。SMB市場で非常に大きく有効なウォレットを持つ小規模なシステムインテグレーターが数多く存在します。そして彼らは成長しています。この3年から4年で、彼らは10倍に成長しましたが、私たちはそうではありませんでした。しかも私たちには、彼ら以上の能力があります。グローバルなサプライチェーンから、より多くのパートナーをローカル市場に届けられるのです。より大きな志を持つかどうかは私たち次第です。そして、ここで正しいマインドセットを持つことが鍵になります。
Martijn
私の考えでは、すべては実行にかかっています。そしてリスクを減らしたいなら、マーケットプレイスについては大きな夢を描いてよいのです。ただし、小さく始め、小さなステップを踏み、その上で実行を重ねて前に進めることです。そうすれば、顧客にかなり早く価値をもたらすことができます。
Thomas
付け加えると、私たちはハイパースケーラー全般についてよく話します。彼らには確かに役割があり、協業すべきです。しかし、誰が販売し、提供し、そしてローカルな存在感を維持するのに最適なのかを考えなければなりません。私たちが話しているのは、通信におけるラストワンマイルです。私たちはそのラストワンマイルになれますし、サービス提供やサービス運用のマインドセットにおいてもそうです。
