2021年――CSPが現実に向き合い、「三重の負債」の代償を払う年

2020年は、世界がロックダウンし、通信業界が私たちすべてをリモートでつなぎ続けるためにヒーローのマントをまとった、前例のない変化の年として永遠に記憶されるでしょう。それにもかかわらず、通信会社の株価は年間を通じて平均20%下落しました。明らかに、話はそれだけではなく、2021年は業界が5Gに関してついに厳しい現実に向き合わなければならない年になりそうです。金融市場は彼らに「もう話は十分、今こそ行動の時だ」という信条で生きることを迫っています。

ほとんどの通信サービスプロバイダー（CSP）は、5Gに多額の投資をする以外に選択肢がないと考えていますが、必ずしも乗り気でないのは消費者だけではありません。5Gの経済性にとって重要な企業顧客は、魅力的な5Gソリューションを購入する際に他社へ流れており（40%）、一部はCSP（20%）ではなく自ら構築している（31%）ほどです。多くのCSPの議題は、新たな5Gネットワークを構築するために必要な膨大な技術的選択に支配されていますが、5Gはそれだけで売れるものではありません。4Gの時代とは異なり、CSPは何百万もの個人顧客にスマートフォンと契約を販売することで5Gを収益化するという「従来の方程式」に頼ることはできません。作れば人が来る、という考え方は5Gではもはや通用しません。2021年、CSPが5Gを経済的に成功させるには、はるかに幅広い変革を実行しなければなりません。CSPは必要とされる変化の大きさに居心地の悪さを感じてきましたし、それには時間がかかります。しかし、彼らに残された時間は多くありません。

2020年にCSPが必要な変革を実行できなかった原因は何だったのでしょうか？

5Gサービスを販売するために必要なようなビジネスモデルの変革には、CSPが何を重視し、どのように運営し、中核スキルを何とし、何を測定するのかを再設定する、より深い文化的・組織的なシフトが必要です。2020年に株価が20%下落したことを踏まえると、変革は迅速であり、トップ主導でなければなりません。しかし、CSPが直面している3つの課題（トリプルデット）があり、どれも容易には解決できません。

1. CSPは過去のネットワーク投資やM&A投資により多額の負債を抱えています ― その信用格付けはジャンク債水準、あるいはそのすぐ上にあります。同時に、CSPは投資家に短期的なリターンを提供する高配当方針を維持しています。その一方で、価格プラン競争により利益率は縮小し続けています。生き残るには、「従来の方程式」に新たなビジネスモデルを加え、CSPを「接続性のその先」へ、すなわちB2Bのデータおよびテクノロジーサービスへ進化させる必要があります。これにより、接続性から、顧客が実際に購入したい完全な5Gソリューション（63%）へと拡張できるのです。そして可能性は無限大です。CSPが自らをテクノロジー企業やデータ企業として再定義できれば、株価上昇の余地は非常に大きくなります。というのも、TechCoのPERは平均して従来型通信事業者の約5倍であり、すなわち株価も5倍上昇する可能性があるからです。 
   Vodafoneは、TechCoになるための道筋を公表したCSPの一例であり、サービス・ポートフォリオ（5G、IoT、Cloud、Edge）の統合を進めるとともに、汎欧州のモバイル基地局事業をスピンオフし、OpCoポートフォリオを合理化することで負債の山への対応を図っています。2020年には、T-Mobile/Sprint、O2/Virgin Media、そしてTelefonica によるラテンアメリカ事業の売却など、同様の発想に基づく合併・再編の波が見られました。同社は「従来の方程式」に見切りをつけ、スペインの中核市場に注力し、データサービス企業へとバリューチェーンを上がることを目指しています。同様に、BTも新しいデジタル部門を率いる新たなリーダーシップを迎えています。2021年には、CSPの負債に対応し、利益率を拡大し、企業顧客を維持するために、接続性のその先へ進む変革がさらに進むでしょう。これは、株価下落によって高まる買収リスクに対する最善の防御策でもあります。
2. CSPは高水準のIT技術的負債を抱えています ― ITシステムの柔軟性不足により、これらの新しいビジネスモデルを実現するために必要な変革、たとえばパートナーエコシステムと協働して新しいソリューションを共同創出・共同革新するためのスピードと俊敏性を欠いています。そのうえ、5Gのバリューチェーンの多くの要素で「ソフトウェア化」が進み（固定的なハードウェアが、設定・カスタマイズ可能なITアプリケーションに置き換えられています）、CSPはテクノロジー企業やWebscale企業との競争にも対抗しなければなりません。多くのCTOは、IT技術的負債の解消が喫緊の課題であることを認識しています。なぜなら、それにより現行の四半期業績を維持できるからです。しかし、それだけでは新しいことに取り組めません。したがって2021年には、デジタル・ビジネス・プラットフォームを用いて既存ITの上に重ねる、より双方向のアプローチが進み、新たな5G収益源の構築は、既存ITの変革を数年後に待つのではなく、並行して進められるようになるでしょう。収益に迅速にインパクトを与えるには、ITアーキテクチャの考え方を、よりビジネスに近づける必要があります。
3. CSPは従来、自社が売りたい方法には適していても、顧客が買いたい方法には適していない形で組織されてきました ― その結果、通常は高度にサイロ化された製品組織が生まれ、テクノロジー部門が分かれ、意思決定は顧客と向き合う現場に権限を与えるのではなく中央集権化されてきました。これは組織のあらゆるレベルに浸透しています。顧客が5Gに求めるものを提供するには、クラウドベースで従量課金型、オンラインでセルフサービス可能で、簡単に試し、購入し、利用できるソリューションに焦点を当てた、より応答性が高く、実験的で、反復的かつアジャイルな働き方が必要です。長期かつ高コストな統合を必要とし、すべての先行リスクとコストを伴う製品ではなく、そのような形が求められています。文化も、顧客ニーズに対してもっと迅速に応答できるものでなければなりません。2021年には、この組織的負債に対処する「FutureCo」モデルがさらに見られるようになるでしょう。顧客のためにエコシステム・パートナーと連携しながら、すべてをつなぎ合わせる権限を持つ新部門が立ち上がり、新しいスキルと働き方によって魅力的な5Gソリューションを生み出すようになるはずです。

すべてのCSPが同じ変革の必要性を認識しているのでしょうか？

5GのB2B革命において、本当の先駆者は北米のCSPなのかもしれません。調査によると、顧客が5Gに何を求めているかを理解する点では、アジアや欧州の同業他社よりも明確な認識を持っているようです。しかし、ソリューション提供において自社がどのような役割を果たしたいのかという点では、米国でははるかに不明確であり、パートナーのエコシステムをオーケストレーションして顧客の5Gユースケース実現を支援したいと考える米国のCSPは5社に1社にすぎません。同様に、Verizonによる最近の69億ドルでのTracfone買収は、「従来の方程式」への再投資を示しており、接続性の保護のために比較的価値の低いプリペイドB2C顧客を何百万人も獲得することになります。接続性のその先を推進するのではなく、守りに入っているように見え、見通しは明るくありません。米国はクラウドの真の可能性を最初に見いだした地域の一つであることを考えると、CSPは2021年に展開する巨大なB2B 5G機会をつかむ最も有利な立場にあるのかもしれません。結局のところ、3Gや4Gで経験した「取り逃がした」機会を繰り返したくはないでしょう。実際の利益は、ゲーム、eコマース、ストリーミング、ソーシャルメディアなど、彼らのモバイル接続の上でサービスを提供するOTT企業によって生み出されたのですから。

CSPはエコシステムの重要性を認識せざるを得なくなる

2021年に新たなビジネスモデルへ移行しようとする企業は、運営方法を変える必要があります。これまでは標準化された接続性製品と、顧客から離れた中央集権的な意思決定に重点を置いてきました。意思決定は、顧客インサイトや顧客ニーズではなく、短期的な社内の組織的・財務的事情によって左右されてきたのです。CSPがこの領域に踏み込み、顧客の視点から5Gを見るほど、パートナーや顧客とともに5G対応ソリューションを共同創出するために、より実験的でアジャイルなアプローチを可能にする文化を備えた新たな運営・組織モデルの中で、エコシステムを受け入れる大胆さの重要性を理解するようになるでしょう。競争上の脅威は今や多方面から来ており、デジタルネイティブで顧客に鋭く焦点を当てた組織が相手なのです。

立ち止まることはもはや選択肢ではなく、すべては変化にかかっています。VodafoneはTechCoに関するプレスリリース（前出）の中で、「それぞれのレガシーな文化的・技術的ドクトリンを打ち破る」必要性について語っています。BTもデジタル部門について、テクノロジー運用の重点を大きく転換し、AIや機械学習などの新技術を活用するデジタル・プラットフォームを提供して、ヘルスケアやデータなどの分野で製品、プラットフォーム、サービスを創出していくと述べています。

最後に、CSPは2021年に向けてどのようにこの旅を始めるのでしょうか？

まず重要なのは、成功に必要な変化を理解し、実際にやりながら学ぶことです。組織全体を変革するのは時間がかかりすぎるため、秘訣は小さく始めること、つまりFutureCoや先導的な「TechCo」部門を立ち上げることです。そこに、顧客が購入したい5G対応ソリューションを生み出すために必要な人材、働き方、パートナーシップ、テクノロジーを自由に取り入れる権限を与えます。これはITとITアーキテクチャに対するまったく異なるアプローチを求めるものであり、ビジネスと新たな収益創出の必要性により近い位置に置く必要があります。この「ステップアウト」部門には十分な権限を与え、サイロを打破する新しいビジネスモデルやオペレーティングモデルを含め、新しいことを試すことを許容しなければなりません。しかし何よりも重要なのは、顧客が何を望んでいるかから始めることです。